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    张 萧 《人才梯队建设战略地图》

    内 容:
    课程背景
    企业要长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍,确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。
    关键人才是企业价值的主要创造者,企业中80%的业绩往往由20%的关键人才完成。在关键人才越发成为稀缺资源的今天,他们是人才市场上主要的争夺对象。因此,对关键人才进行管理与发展,成了经营的一项重要策略。
    课程目的
    从组织的人才梯队建设的流程、模型以及如何识别、培养、发展和管控关键人才等方面进行详细讲解,帮助您系统地学习与掌握关键人才管理与发展的方法。
    课程收益
    建立科学的人才发展理念;解读与应对企业人才梯队建设常见误区;细解企业人才梯队建设模型与人才供应链模式;借鉴19个人才培养和发展的经典案例。
    课程大纲
    导言:人才梯队与买保险的关系
    一、建立科学的人才发展理念
    1、确立人力资源管理在企业战略中的重要地位
    a)       企业健康运营的四大资源:人力、财力、物力、信息
    b)       人力资源在企业不同发展阶段的作用
    c)       人才梯队与企业战略的承接的必要性
    d)       人力资源对战略的作用
    e)       十个瓶子七个盖子—造盖还是砸瓶
    2、人才是造就企业核心竞争力的源泉
    a)       人才的基本概念
    b)       企业核心竞争力的五个要素
    c)       企业核心竞争力的三大特征
    d)       案例分享1:海尔的人才观解读
    3、打造企业的“输血”与“造血”机制
    a)       人才荒的根源
    b)       六种人才的划分标准与转化
    二、企业人才梯队建设常见误区解读与应对
    1、何谓人才梯队
    2、人才梯队建设的战略意义和常见误区
    a)       茫--似是而非的后备人才评价标准
    b)       盲--“人盯人”的后备计划
    c)       忙--“伯乐忙相马”
    3、建立有效的人才培养机制
    a)       建立科学的人才战略与人才理念
    b)       案例分享2:海尔的人才理念与输血机制
    c)       案例分享3:齐国人才梯队建设的缺失
    4、人才梯队库的管理与更新
    三、企业人才梯队建设模型与人才供应链模式
    步骤一、人才规划
    1.       现状盘点
    2.       确定容量
    3.       预估成活
    4.       任职资格
    5.       人才规格
    6.       能力要求
    7.       年度预算
    8.       中期预测
    9.       战略匹配
    10.    组织目标
    11.    比例设置
    12.    需求确认
    13.    案例分享4:任职资格系统框架
    14.    案例分享5:关键人才管理模型(KTM)
    15.    案例分享6:国美的蓄水池人才培养工程
    步骤二、人才采购
    1.       人才寻源
    2.       人才招募
    3.       人才测评
    4.       人才录用
    5.       人才标准
    6.       三大工具--画、划、化
    7.       案例分享7:人才获取模型
    8.       案例分享8:员工与其所在岗位的匹配
    步骤三、人才制造
    1.       标准流程
    2.       培训规划
    3.       讲师队伍
    4.       培养方式
    5.       系统支持
    6.       课程体系
    7.       课程研发
    8.       培养周期
    9.       资源配备
    10.    人才模型
    11.    案例分享9:海信人才制造九连环图
    12.    案例分享10:精英培养和领导力发展训练路径图
    13.    案例分享11:雏鹰计划----新员工入职培训-融入企业
    14.    案例分享12:海尔课程研发 - 销售督导员培训
    15.    案例分享13:海尔战略人才梯队制造方法
    16.    案例分享14:三一重工人才梯队建设
    步骤四、人才供应
    1.       人才通道
    2.       接替模型
    3.       人才调配
    4.       人才甄选
    5.       九格矩阵
    6.       胜任素质
    7.       甄选工具
    8.       案例分享15:海尔的人才培养体系与长板凳机制
    9.       案例分享16:中国移动公司案例:“H型”人才梯队建设
    步骤五、人才品控
    1.       绩效管理
    2.       时间节点
    3.       责任部门
    4.       评估方式
    5.       标杆管理
    6.       奖惩管理
    7.       评估分类
    8.       案例分享17:如家人才培养计划和实施策略
    9.       案例分享18:劳特斯集团才立方金字塔人才梯队工程
    10.    案例分享19:吉奥汽车人才梯队建设——员工与企业的双赢契约机制
    【讲师简介】
    张萧       常驻地:青岛
    融合二十年政府与企业管理经验。
    被业界誉为“政企两栖实战派综合培训教练 ”。
     国家职业核心能力专家委员会资深专家,
    国家人力资源和社会保障部高级人力资源管理师资格认证资深专家评委,
    国家人力资源和社会保障部高级企业培训师资格认证资深专家评委,
    “世界咨询业联合会”常务理事。
    从1994年开始,致力于企业管理咨询培训与研究工作,为海尔等100多家著名企业总结提炼了管理模式。其中比较著名的有海尔《OEC管理法》、《以“市场链”为纽带的业务流程再造》、《人单合一战略与T管理模式》、《海尔标准化培训体系》;《海尔看单管理》;《海尔产品生命周期管理(PLM)》等。2006年为海尔研创《杰出主管五维技能修炼》课程,2009年研创《创新思维Ⅱ》、《高绩效员工塑造》、《冲突管理》、《向上管理》课程。这些课程除海尔集团外,已被众多企业定为企业主管人员的必修课程,至今已在全国巡回讲座100余场。培训强调“快乐参与,即学即用”。风格以理论严谨、贴近实战见长,具有很强的感染力,被业界称之为“谈笑中传授知识,轻松中解决问题”的激情派培训师。
     
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