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    孙树杰《打造执行力》

    内 容:
     
         知行健公司的《打造执行力》课程的核心来自于英国牛津大学针对跨国公司高层的最新在职培训内容,由知行健公司的首席顾问孙树杰根据中国企业的现状和企业家的素质特点提炼而成。
    课程对象
    决策层、中高层经理
    课程时间
    两天
    课程内容
    领导者的素质及领导对企业的价值
    领导与管理有什么不同                    
    领导者具有的素质
    领导能为企业带来什么不同之处
     
    各种领导风格在五种主要领导模式中的体现
    最不希望的合作者模式:环境决定领导风格
    路径-目标模式:发挥领导的推动作用
    情景领导模式:根据员工的特点选择不同的领导风格
    领导与成员交换模式:发挥领导的激励作用
    领导替代模式:有些情况下领导并非不可或缺
     
    如何培养并恰当的发挥领导魅力
    魅力是先天拥有的,还是一种后天的关系?
    从个人到团队协作,领导魅力是否仍有价值
    强势领导魅力的发挥空间
    如何培养组织魅力(弱势魅力)
    不同层面经理人的领导力培养方向
    如何在道德的范畴内发挥领导魅力
     
    运用有效沟通与说服技巧发挥领导的价值
    熟练的沟通技巧对领导者的价值
    如何有效运用沟通技巧来发挥领导的价值
     
    如何有效控制领导过程中的惰性与权力 
    领导是理性的吗
    领导与团队思考的惰性
    如何避免领导过程中的惰性
    权力的实施是零和的还是变动的
    如何控制企业中各种非授权的权力
     

    1.        什么是执行?
    经典定义
    对执行力的多样化理解
    平安保险的执行力?
    摘自第一章P13
    《执行》:战略规划九问
    执行力是关键吗?
    联想:如果方向错误,执行力越强,离正确越远
    联想甚至没有跑赢大势
    恒生指数走势
    联想自己的经验总结
    宏观环境分析能力
    行业竞争分析能力
    资源和能力分析能力
    目标?战略?执行?
    组织、还是个人执行力?
    不同层次的执行力不同
    执行力扼杀创造性、适应力?你需要什么样的执行力?
    什么是组织的执行力?
    课程要点
    2.        领导者的行为准则
    1、诊断个人,组织中的运作问题
    认识公司:自己擅长什么
    屡战屡败
    了解公司和环境-杨元庆对失利的原因分析
    柳传志:对联想认识深化
    已经了解公司和环境了吗?
    员工需求什么?
    了解员工-杨元庆
    2、了解自我-柳传志、员工
    “杰克先生,我们俩是英雄所见略同呀”
    3、目标与顺序:让我们一起花掉这1200万美金
    还有、、、
    某软件公司的培训:为什么领导和员工的需求不同?
    设定目标-为杨元庆支招
    目标与顺序:联想自己的调整
    联想IT服务:长期与短期目标
    山东联通:分解阶段性目标
    大客户销售阶段一、二
    大客户销售阶段三、四
    4、授权:培养组织的执行力
    天津顺驰集团
    孙宏斌事件
    管理方式
    理念一致确保目标和行为一致
    授权
    放权
    执行力的体现
    外界反应
    孙宏斌的总结
    孙宏斌的角色定位
    有效授权的原则
    有效授权:明星名人网
    授权
    5、GE的战略跟进会议系统
    每季一次的公司执行委员会会议(CEC)
    年度领导层与组织评估会(C组会议)
    每年两次的战略与运营评估会( S-1与S-2)
    其他沟通机制
    6、制定发展计划
    (1)实施GAPS分析
    GAPS分析模板
    (2)确定优先发展的需求:GAPS差距分析
    GAPS差距分析示意
    (3)如何做以弥和差距:制定发展计划
    GAPS分析
    (4)协助下属检查发展计划
    检查发展计划
    (5)转移技能:创造学习的环境
    7、导致团队失败的几种领导行为(1
    导致团队失败的几种领导行为(2)
    海信周厚?。褐葱辛θ醯脑?/FONT>
    3.        建立执行文化
    儒释道-南怀瑾
    1、以人为本:文化的操作性
    EDS的传统信念
    新的EDS信念
    金蝶的经营哲学
    沈阳洁洁企业文化
    2、文化的阶段性和目标性
    海尔文化的阶段性
    海尔价值观
    效率文化能否服务海尔战略?
    效率文化带来国际竞争力
    目标性:TCL的企业家文化
    联想的生存文化
    生存:结果比过程更重要?
    百龙矿泉壶
    老板的亲戚们
    然后是规范文化
    亲情文化达到某种极致
    领导引导成员的行为
    重提创业文化
    文化支持战略:工会、表现不合格的领导
    华为的企业文化
    8小时以外的文化活动
    问题:为什么下属会以取悦领导为工作目的?
    避免将手段当成目的
    3、什么文化支撑积极开放的对话?
    文化、?;馐?、环境敏感度
    杨元庆与下属的沟通
    强势文化与惯性思维
    强势文化下的思维
    联想的强势文化
    自闭的文化与充满活力的文化
    群体思维的表现
    经验的自信与科学的自信
    古井集团:开放文化还意味着留出自由的空间
    为什么老板与员工对文化的需求不同?
    文化的网络化发展
    4、小李当老师
    文化存在于多个层面
    什么是假设?
    A-B-C模式
    假设不可见,是暗示性的
    某号称全国最大的教育集团
    获得认同的价值观未必会被付诸行动
    5、文化变革中充分发挥领导者的作用
    培养变革的意识和团队
    使用政治手段
    从招聘环节开始企业文化营造
    文化变革的六个核心步骤
    文化变革的三个心理阶段
    解冻
    认知重组、创新
    深化、重新冰冻
    文化变革不是一件容易的事情
    文化变革是个长期的过程
    在一定的条件下,文化变革方能成功
    互补措施确保变革成功
    J曲线
    英国石油公司与联合利华的变革
    不同路径的结果出现差异
    4.        亲自抓人员
    1、以聘任为导向的人力工作
    人才招聘:看什么?
    能否根据背景资料作判断?
    试用第一天的经历
    事后确认
    咨询项目经理的招聘要求
    第一位应聘者
    第二位应聘者
    优秀销售人员是天生的,还是培养出来的?
    2、绩效考核:有效的、阶段性的平衡利益之争
    案例分析:行业市场销售考核
    出现的新情况
    灰色收入:水至清则无渔?
    某人力资源专家所在公司的销售政策
    战略核心:《绝对挑战》
    实力作证
    考核如何影响结果:专家们的反应
    和尚分饭:不同手段满足不同的目标需要
    如何领导员工吴凯?
    如何看待张雷的离职?
    公司考核什么,员工关注什么
    目标导向的考核机制
    如何辞退员工?
    员工激励常犯的错误(1)
    员工激励常犯的错误(2)
    3、成功领导具备哪些素质?
    FFM模型:性格决定命运
    GE眼中的领导气质
    一个拥有强烈的激情但缺乏技巧的领袖,远远胜过一个有很强的技巧但缺乏激情的领袖
    坚持:只有偏执狂才能生存
    忠诚于公司、还是职业?
    性格随着环境而变化
    直至走入极端
    比尔.盖茨
    当年的比尔
    5.        战略决定组织架构
    海尔某供应商的售后服务流程
    联想组织架构调整
    资源争夺
    调整前的大区失控防范机制
    调整后的大区目标导向机制
    联想直、分销:结构跟随战略
    组织设计的第一个任务
    大规模定制:在中国几乎不可能的战略
    仅仅任务分解还不够
    需要协调各部门以完成总体目标(半截的健美鞋)
    结构、流程服从战略目标
    组织设计的第二个任务
    这样就能解决问题了吗?
    组织设计的第三个任务
    甲骨文日本为什么进入中国市场?
    结构差异体现公司战略
    华为创业期的结构战略
    组织结构的发展趋势:联盟与虚拟集团
    惠普的演变
    惠普的生态系统理论
    决策:从分权到集权
    惠普对客户和产品的兼顾结构
    惠普对产业周期的理解
    组织成长导向执行力丧失
    决策失灵-成长难题1
    工作标准超过员工素质水平-成长难题2
    新管理层-成长难题3
    新专家的引入-成长难题4
    失去员工的承诺-成长难题5
    是什么在推动企业变革?
    华为的组织变革
    效率、创造性:渔与熊掌能够兼得吗?
    官僚是个失败的东西吗?
    6.        战略失利的原因是什么?
    回顾:他们是怎样倒下来的?
    执行力如何体现在战略流程?
    利润是从哪里来的?
    利润公式
    几个暴利行业的平均利润
    哪里有市场便到哪里去
    张瑞敏
    (一)你理解自己处在行业链条的哪个竞争位置吗?
    国美清退格力
    观点之争
    从产业链的层面看两者之争
    顺应市场发展而不是逆势而为
    实力决定说话的份量-空调市场份额分布
    会发生在格兰仕身上吗-追求市场份额的道理所在
    行业定位非常重要
    不同定位的利润率不同
    所以说
    满意度:手段如何服务目标
    系统的分析思路是避免犯一叶障目错误的基础
    行业分析兴起的客观因素
    商家拒绝刷卡风波
    各自的考虑
    波特五力量模型分析行业竞争
    波特的结构化因素
    1、当出现下面的情况时,购买者的影响力会很大
    2、当壁垒高时他人进入市场的威胁较小
    3、当发生下面的情况时,替代的威胁很高
    4、当发生下面的情况时,供应商的影响力会很大
    竞争生存空间分析
    进入/退出壁垒对行业利润的影响
    关于竞争的两个错误假设
    (二)战略群组分析确定竞争对手
    谁是你的竞争对手?
    中餐馆该学麦当劳?
    北京小王府、谈家菜
    战略特征决定战略群组
    啤酒行业战略群组分析
    家电行业战略群组
    跟随对手导致迷失战略方向
    健美与模特
    百事可乐、可口可乐
    战略群组划分指标参考
    战略群组分析思路
    (三)企业的能力和资源是什么?
    秦池的垮掉-你有把握住外部机会的资源和实力吗?
    种瓜得瓜-基于比较竞争资源和优势的战略思路越来越受到重视
    惠普企业规划十步法
    得到多大的瓜取决于配置方式-资源的发挥潜力无限
    围绕着什么资源做事情?
    海尔的核心竞争力是什么?
    柳传志:联想的核心竞争力
    核心竞争力的五个特点
    拆不开-互补型的核心竞争力最难模仿
    成为核心竞争力的三个条件
    问题一:是否做任何事情都必须围绕核心竞争力?
    问题二:溜不掉-能否成就百年老店?
    问题三:偷不去-关公能否打过秦琼?
    执行力扼杀适应力?
    思科的核心竞争力演变
    一、二阶段的演变
    问题四:买不来吗?
    新的核心竞争力评估标准
    答案一:什么东西能够实现企业现阶段的生存目标?
    三种来源
    答案二:什么东西能够实现企业长久的发展目标? 
    核心竞争力公式
    测试
    思考:咨询公司竞争什么?
    还要记住什么?
    (四)往哪里去?
    1、新业务挑?。菏笔圃煊⑿?,还是英雄造时势?
    叶茂中与劲王野战饮料:资源、方式?
    红豆食品公司的资源
    王府井百货扩张失利遭遇挫折
    麦肯锡的分析、建议
    联通:再次实践哥伦布的论断
    中国联通市场营销部总经理李为冲
    关于形象代言人
    使用姚明的理由
    向谁负责:谁需要联通的市场份额?
    2、波士顿矩阵筛选既有业务
    假设
    市场份额与利润率(ROI)
    最佳市场份额
    注意应用时的局限性
    GE/Mckinsey方向政策矩阵
    指标计算
    SWOT方法充分说明了企业战略必须考虑能力与机会的充分对接
    3、三个条件评估方案
    适合性
    可行性
    可接受性
    完成下面的评估表
    预测未来是非常困难的事情
    非洲与温度计
    将不同情况考虑进战略规划中
    兼顾中长期利益:实达科软
    处理好短期和长期利益平衡
    规划总是落后于实践
    明确变革的目标
    战略变革的类型
    变革障碍的三个来源
    根据具体情况选择恰当速度
    领导变革的七步工作法
    战略变革的结论
    (五)怎么走,如何竞争?
    (五.一)竞争什么?
    1、4P-产品竞争
    2、以质量为核心的品牌竞争
    3、市场手段竞争
    4、4C-客户价值竞争
    收银台前的经历
    5、社会价值竞争
    BP、壳牌为什么抛售中石化的股份?
    社会营销观念
     
    贝纳通-第一次印象
    贝纳通-第二次印象
    贝纳通-第三次印象
    李宁品牌
    策划人秦全跃
    金王花粉事件
    与百龙翻脸
    企业的道德底线在哪里?
    麦当劳-《给我最大号》
    麦当劳的反应
    (五.二)有哪些竞争手段?
    管理大师波特认为只有两种取得优秀表现的方法
    因此市场上只有两类存活者
    1、价格战不等于低价战
    价格战的八种打法
    不同方向的价格竞争
    阶段1:保持原价,同时提高产品价值
    阶段2:降价,同时维持或增加价值
    阶段3:差别定价
    阶段4:改变市场定位
    提高价格,同时改进质量
    提价并引入新品牌去包围那种进行攻击的竞争品牌
    推出廉价产品线反击
    最佳反应是增加廉价品种,或者另外创立一个廉价品牌
    如果某个正在丧失的细分市场是对价格敏感的,这种做法就有必要
    价格策略的风险
    扁鹊三兄弟的知名度

     
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